JOAILLERIE : La trajectoire Bvlgari (comment Jean-Christophe Babin a redressé les comptes en redressant la barre)...
Un seul être vous change et tout est repeuplé... Il n'y avait plus de pilote dans l'avion Bvlgari, qui perdait sérieusement de l'altitude quand Jean-Christophe Babin a pris les commandes. Il a renoué avec une croissance à deux chiffres. Il a les atouts pour faire de la marque le numéro un mondial de la joaillerie... ▶▶▶ BVLGARI, AN 131 APRÈS SOTIRIO
Un seul être vous change et tout est repeuplé... Il n'y avait plus de pilote dans l'avion Bvlgari, qui perdait sérieusement de l'altitude quand Jean-Christophe Babin a pris les commandes. Il a renoué avec une croissance à deux chiffres. Il a les atouts pour faire de la marque le numéro un mondial de la joaillerie...
▶▶▶ BVLGARI, AN 131 APRÈS SOTIRIOPlus joaillier, tu meurs... Plus romain de Rome, tu triches... Plus Bvlgari que Babin, tu mens... ◉◉◉◉ GÉNIAL, OPPORTUNISTE OU BOSSEUR ? Il est question ici de Jean-Christophe Babin et de sa réussite à la tête de Bvlgari : disons sans doute un peu des trois, avec une bonne dose d'intelligence pour enrober le tout. On l'a connu chez TAG Heuer, dont il a pris les commandes à la fin de l'an 2000, après une solide expérience de « proctérien » [six ans dans la lessive et les détergents, ça forme !] à l'issue d'études poursuivies à HEC où il s'était occupé de sponsoring automobile au sein du Bureau des élèves. Que de chemin parcouru en un peu moins de treize ans à la direction de TAG Heuer. Et que de croissance annuelle à deux chiffres [estimation Business Montres : une moyenne de 10 %, globalement supérieure aux performances de la branche mesurées par les exportations suisses]. Rares sont les patrons de marque qui peuvent se flatter d'un tel bilan, avec à peu près 800 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel en fin de parcours, ce qui ne faisait pas tout-à-fait le « milliard » symbolique claironné dans les médias [ni un milliard de dollars, ni un milliard de francs suisses] – mais on sait que Jean-Christophe Babin est un grand communiquant charismatique, donc porté sur la poésie du discours ! Disons que les 700 000 montres qu'il revendique pour la fin de son mandat (contre un peu moins de 400 000 pièces à son arrivée) participent du même enthousiasme charismatique portée par une emphase très latine... 
◉◉◉◉ CE QU'IL FAUT RETENIR DE CE PARCOURS CHEZ TAG HEUER, c'est une méthode. Considérons seulement les collections qui ont le mieux fonctionné au cours de ses 150 mois de direction. D'abord, la Carrera, totalement oubliée par ses prédécesseurs, dont il su refaire une icône horlogère en développant une ligne complète autour du nom, avec une offre élargie (hommes, femmes, chronos) : on verra même certaines de ces Carrera extrêmes se doter de chronographes au centième de seconde, puis au millième et aux cinq/dix millièmes. Ensuite, la Formula 1, montre retirée des marchés en 1997 mais réintroduite à partir du début des années 2000, puis restylée et enrichie de chronographes, de pièces multi-matières (acier-céramique pour femmes) et de montres serties de diamants. Enfin, la Monaco V4, une réédition en style high-tech haut horloger, lentement et douloureusement portée sur les fonts baptismaux, mais restée mémorable avec ses courroies qui ouvraient de nouvelles perspectives aux beaux-arts de la montre. Que se souvient de ce qu'était TAG Heuer à l'aube du troisième millénaire, avec ses containers de montres à quartz qui n'avaient plus de Swiss Made que le nom ? En 150 mois, la marque a frayé avec le tout-Hollywood, gagné l'America's Cup, inventé une smartwatch plus que pionnière (Business Montres du 12 septembre 2013) et gagné des parts de marché. Au point d'inquiéter le Swatch Group qui lui a coupé les vivres (les mouvements) au premier prétexte. Un mot sur la distribution : un outlet et quatre boutiques TAG Heuer en 2000, pour à peu près 60 boutiques en nom propre et environ 60 franchises en 2013. Pour un bilan plus stratégique des « années Babin », on se reportera à notre analyse Business Montres du 7 mai 2013. ◉◉◉◉ PUISQU'ON PARLE DE MÉTHODE BABIN, un autre indice révélateur : c'est l'apprentissage incessant, profond et presque paroxistique, d'une identité de marque. Au physique comme au moral ! Le lessivier Babin s'est retrouvé plus sportif que les sportifs, plus pilote de F1 que les pilotes de McLaren, plus régatier que les équipiers de l'America's Cup, plus paillettes que les glamoureuses Hollywoodiennes croisées sur les tapis rouges et, finalement, plus haut horloger que les piliers de la haute horlogerie suisse. Avec ses ultra-hautes fréquences, on l'a vu même vu plus conceptuel que les concepteurs de montres : ça s'est évidemment terminé par une Aiguille d'or au Grand Prix de Genève (ci-dessus), pour son frénétique chronographe Mikrogirder. Quand Jean-Christophe Babin y va (ci-dessous), il va de bon coeur et il y va fort. Il fait le job. Il habite le costume. Et il n'a pas vraiment besoin de bésicles pour regarder au loin et avoir une vision claire des perspectives dans lesquelles il inscrit son action... 
◉◉◉◉ QUAND IL DÉBARQUE CHEZ BVLGARI, DÉBUT 2013 (annonce Business Montres du 12 février 2013), il n'est pas franchement enthousiaste : disons qu'il y avait urgence et qu'il n'était qu'un « volontaire désigné d'office ». À l'époque, Bernard Arnault n'avait plus le choix : il y avait le feu chez Louis Vuitton et il lui avait fallu y nommer d'urgence Michael Burke, dont le prédécesseur venait de s'effacer pour cause d'urgence médicale. Il y avait aussi le feu chez Bvlgari, marque familiale rachetée par le groupe LVMH en 2011 : pour n'avoir pas changé son haut management, la maison Bvlgari s'enfonçait dans une spirale de déclin qui paraissait inexorable. Le remplacement de Francesco Trapani – qui gérait la branche horlogère du groupe tout en restant CEO de Bvlgari – devenait d'autant plus urgent que ce CEO très exposé était rattrapé par de fâcheuses « affaires » italiennes. Qui à part Jean-Christophe Babin, qui aller débarquer à Rome paré de ses performances chez TAG Heuer, de l'onction arnaldienne et de son italianophilie matrimoniale et linguistique ? 
◉◉◉◉ C'EST LÀ QUE LA MÉTHODE BABIN A PERMIS D'ALLER TRÈS VITE. D'abord, l'immersion profonde et symbiotique dans l'identité Bvlgari – synchroniquement par une visite attentive de toutes les structures internes et externes de la marque et diachroniquement par un apprentissage minutieux des moindres arcanes de l'histoire de la marque, de Soterio Bulgari (ci-contre) à nos jours, voire même avant en surfant la grande vague de l'histoire de la joaillerie européenne. C'est là qu'on a vu Babin le chaudefonnier se muer en Babin le Romain, Babin le petit prince de la F1 se pâmer devant les Vespa et les Fiat 500 ou Babin l'horloger suississime s'instituer plus expert en pierres précieuses que les diamantaires d'Anvers. Après 25 mois de bvlgarisation à marches forcées, le voici donc plus joaillier que les joailliers. C'est ce qui fait son charme et c'est une de ses meilleures habitudes : elle serait anecdotique si elle ne masquait une profonde reprise en main de la maison Bvlgari, laissée en friche par ses anciens propriétaires quand ils ne la conduisaient pas en dépit du bon sens. ◉◉◉◉ IL A D'ABORD FALLU DÉSITALIANISER LÀ OÙ C'ÉTAIT NÉCESSAIRE, sans pour autant déstabiliser des équipes saines, mais démotivées par l'incurie au plus haut niveau. C'est plus facile quand on parle langue et qu'on possède les codes culturels d'une maison, mais que de poussières retrouvées sous les tapis où on les avait balayées ! Ensuite, un ravalement de l'offre était indispensable : 600 références sorties des catalogues en quelques mois, mais 150 nouvelles « unités de gestion des stocks » (SKU) créées pour restructurer les propositions de la marque. C'est là qu'on hésite entre le côté bosseur – qui est indéniable – et le côté génial – qui ne l'est pas moins – en se demandant si ce n'est pas seulement de l'opportunisme : il suffisait de bien faire son boulot pour remettre de l'ordre dans cette offre. Ce que les prédécesseurs de Jean-Christophe Babin avaient négligé de faire tellement ils étaient certains de connaître leur métier ! 
◉◉◉◉ IL N'Y AVAIT PAS DE COLLECTION FÉMININE ACCESSIBLE : on a donc créé la ligne Lvcea (ci-dessus), qui ressemble comme deux gouttes d'eau à ce que réclament et les Chinoises et les Américaines. Le coup de la couronne en saphir rouge est purement génial, même s'il fait sourire jaune à Neuchâtel : personne n'y avait pensé, tout le monde aurait pu en avoir l'idée, mais Babin l'a fait pour y accrocher l'identité féminine de Bvlgari. Les scores explosifs de la collection témoignent aujourd'hui de cette excellente intuition. Ça sort de boutiques plus vite que ça n'y entre. D'autres modèles n'existaient qu'en une seule couleur d'or : on les a déclinés, avec de l'or/acier qui séduit toujours. Il n'y avait pas de « petite » joaillerie, ni de bijoux de luxe en entrée de gamme : il suffisait, pour en créer, de dériver quelques codes de la haute joaillerie. La collection horlogère manquait de consistance dans la haute joaillerie ultra-sertie : ça tombait bien, la profusion et la couleur étaient une des composantes de l'identité Bvlgari. Et ce ne sont pas les thèmes décoratifs qui manquaient pour empiler diamants et pierres de couleur. C'est finalement simple, le métier de CEO : on recale une gamme, on ajoute les pièces basiques qui manquent, un peu d'or ici, un peu de diamants là, du bicolore ailleurs, on ééquilibre le tout en étageant proprement les prix, on décline les mouvements de sa manufacture dans toutes les gammes, on étire, on concentre, on capitalise sur les icônes, bref on met en place des accélérateurs d'émotions fortes capables de répondre à toutes les demandes... Moralité : jamais Bvlgari n'a vendu autant de belles montres qu'à ce moment-clé de son histoire. Jamais, depuis les années 1980 et le passage de la direction entre les mains de la troisième génération (celle des petits-fils de Sotirio Bulgari), jamais la marque n'avait été plus consistante et plus en forme... 
◉◉◉◉ ON SE POSAIT DES QUESTIONS SUR L'IDENTITÉ MASCULINE DE BVLGARI, il est vrai toujours problématique et questionnable pour une marque de joaillerie ultra-féminine. Jean-Christophe Babin avait sans doute trop souffert de son offre trop masculine chez TAG Heuer pour ne pas tenter un rééquilibrage chez Bvlgari : il a d'abord tout misé (ou presque) sur l'Octo, puis sur la ligne Diagono (récemment ouverte aux montres connectées). Restylée avec des codes nettement plus virils, sans jamais quitter l'expression d'une grammaire très gréco-romaine [celle qui est consubstantielle à Bvlgari], la ligne Octo a fini par imposer sa différence. En interne, on parle même de croissance à trois chiffres (!) pour la progression des ventes – il est vrai à partir de volumes très faibles. Une précision : jusqu'ici, les montres « carrées » demeuraient marginales dans l'offre masculine (15 % des ventes globales de l'industrie suisse), mais l'esthétique de l'Apple Watch a normalisé cette forme dans le regard contemporain. L'Apple Watch a recréé un besoin de montres qui ne soient pas banalement rondes. La réussite formelle des Octo, leur élégance naturelle (surtout dans les versions ultra-plates à mouvements manufacture) et leur façon de marquer subtilement une différence en se décalant de l'offre mainstream ouvre un boulevard pour une horlogerie Bvlgari authentiquement masculine : si Jean-Christophe Babin pilote bien son horlogerie, il peut faire de l'Octo une future icône du XXIe siècle. La maîtrise stylistique dont cette montre témoigne en fait le futur socle de toutes les anciennes collections encore marquées par les boîtiers Daniel Roth. Mieux, avec ses formes mémorisables et par la subtilité de son design néo-classique (rigueur qui n'exclut pas le clin d'oeil : ci-dessous), cette Octo peut devenir l'équivalent de ce qu'a été l'Oyster pour Rolex [la matrice d'une offre] ou la Big Bang pour Hublot [le Cheval de Troie qui ouvre les vitrines pour bousculer la concurrence et conquérir des parts de marché]. Au moment où les consommateurs (émergés ou émergents) se lassent d'une offre éternellement vue, revue et marketée jusqu'à la nausée, l'Octo sait marquer sa singularité et imposer un nouveau regard sur la montre. Question de temps, de savoir-faire et de... chance : Jean-Christophe Babin n'en manque pas. 
◉◉◉◉ ON A BEAUCOUP PARLÉ D'HORLOGERIE, MAIS BVLGARI RESTE AVANT TOUT, fondamentalement, génétiquement, ontologiquement, une marque de haute joaillerie. La part dominante de son activité et l'essentiel de ses profits proviennent de la joaillerie. Le coeur battant de la marque, c'est la parure, l'or et les pierres : avec l'ardeur du néophyte, le nouveau patron de la marque s'en est convaincu. Il sait que l'horlogerie, qui ne pèse guère aujourd'hui que 15 % de l'activité de la marque, ne devra jamais dépasser les 25 %. Ce qui laisse une sacrée marge de progression aux montres. Disons encore 25 % pour les autres métiers, le cuir, la mode, le parfum, l'hôtellerie de luxe (vecteur de croissance non négligeable parce qu'il « engage » fortement les clients). Le noyau dur, c'est la joaillerie, du plus accessible au plus extravagant. C'est là qu'est le salut, la croissance organique, les profits, l'image et la gloire. Le luxe ne parlera plus jamais de bijouterie, ne serait-ce que pour respecter ses clientes qui se préfèrent parées de joaillerie plutôt que de bijoux. Alors que Cartier patine et que Tiffany & Co peine à trouver ses repères sur un marché en pleine mutation, la nouvelle dynamique de Bvlgari ouvre à la marque un boulevard. Deux concurrents en ligne de mire pour un numéro trois qui affiche de grandes ambitions : la position est idéale. Bien sûr, il faudra compter avec des outsiders comme Harry Winston, que le Swatch Group réarme pour entrer dans la bataille, ou, demain, avec Chow Tai Fook et d'autres joueurs comme Chopard, Chanel, Van Cleef & Arpels, De Grisogono, Boucheron et on en oublie. Sur toutes les cases du futur échiquier joaillier, on affûte les couteaux : relire à ce sujet notre analyse sur la « guerre entre les proctériens pour le contrôle du marché mondial de la joaillerie » (Business Montres du 25 septembre 2013). Rappelons que les trois patrons des trois marques qui verrouillent les trois premières places sur ce marché ont à peu près le même âge, la même intelligence, la même expérience du luxe et, surtout, le même logiciel mental formaté par le drill Procter & Gamble. Alors que le marché des montres se calme, mûrit et se normalise à des niveaux de croissance « normaux » (c'est-à-dire faibles), ces trois grands patrons savent que le marché joaillier sera le prochain champ de bataille entre les groupes de luxe. Il n'y a qu'une seule place sur la première marche du podium : elle sera très disputée... 
◉◉◉◉ GRANDI DANS LE LUXE AVEC LA BULLE HORLOGÈRE, Jean-Christophe Babin n'a jamais connu que le culte du « double digit » annuel. C'est peut-être d'ailleurs ce qui l'avait empêché d'anticiper chez TAG Heuer le retournement de la conjoncture horlogère. Peu importe, puisqu'il prend la conduite du train Bvlgari au moment où le marché joaillier frémit pour libérer la puissance de son moteur. C'est donc une croissance à deux chiffres (nettement supérieure à celle de l'horlogerie suisse) qu'il a déjà assurée en 2014 chez Bvlgari, qui a immédiatement renoué avec une une profitabilité de grande marque de luxe [pas loin de 25 % selon des sources internes LVMH]. 2015 démarre à des niveaux encore plus élevés. C'est donc des objectifs à deux chiffres qu'il a assigné à ses équipes, pour tous les métiers (sauf la parfumerie). Dans les boutiques comme chez ses détaillants. Aux premières (dont il revoit actuellement le périmètre) : les produits très haut de gamme, en grandes complications et en montres de joaillerie comme en parures exceptionnelles. Aux seconds : l'offre plus accessible, qu'il se promet de mieux faire coller à la demande réelle des nouveaux consommateurs différents continents. Une clientèle qu'on imagine plus jeune, plus globalisée, plus impertinente que celle de ses challengers – disons plus glamour, plus « italienne » et plus dolce vita. Deux chiffres pour la croissance, mais trois chiffres avant six zéros pour les profits [estimation Business Montres, vérifiée en off avenue Montaigne, chez LVMH : pas loin de 250 millions planifiés en 2015 – quatre fois ce que la marque faisait lors de son rachat par LVMH]. Bvlgari est devenu un immense chantier en même temps qu'un immense défi, avec beaucoup de travail en perspective pour tout le monde, mais c'est la médaille d'or qu'on vise, plus du tout la médaille de bronze. En prime : un bâton de maréchal pour le général qui aura mené la bataille... ◉◉◉◉ SI VOUS LE CROISEZ DANS UN AÉROPORT, regardez donc le livre que Jean-Christophe Babin est train de lire : il en a fait son livre de chevet. C'est le best-seller mondial de Timothy Ferris, qui a déjà vendu 1,4 million de The 4-Hour Workweek, le livre qui apprend aux vrais bourreaux de travail, ceux qui travaillent quatorze heures par jour, à travailler encore plus mais en travaillant mieux – pour mieux gérer leur temps et avoir une vraie qualité de vie (on vous laisse découvrir le DEAL, synthèse des recettes de l'auteur, sur son blog personnel : c'est édifiant). En ce moment, dans l'avion, vérifiez ce que Business Montres vous dévoile : le film que Jean-Christophe Babin a déjà vu plusieurs fois, c'est American Sniper. Non, non, ce n'est pas une blague, vérifiez ! Ses concurrents sont prévenus... 
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